Empresas trocam RH para focar na estratégia
Por Roberta Lippi (*)

Considerado o guru de recursos humanos da atualidade, o consultor e professor David Ulrich, da Universidade de Michigan, costuma começar suas palestras a profissionais de recursos humanos com a seguinte pergunta: "Hoje, qual é o seu maior desafio no trabalho?" Com muita frequência, as respostas estão ligadas a práticas como recrutamento e seleção, retenção de talentos, liderança e remuneração. Mas logo o guru interrompe e dá sua visão sobre o assunto. Para ele, os desafios do RH devem ser os mesmos desafios da organização: gerar lucro, servir bem os clientes e aumentar o preço das ações. Somente quando tiverem essa visão, acredita o consultor, os executivos de recursos humanos conseguirão medir efetivamente o resultado do seu trabalho e o valor gerado para o negócio.

Betania Tanure*

Tive a felicidade de ouvir de quatro amigos, presidentes de empresas, alguns comentários sobre um artigo que assinei nesta página, sob o título O ego dos compradores destrói valor –

Sempre vejo anunciados cursos de oratória. Nunca vi anunciado curso de escutatória. Todo mundo quer aprender a falar.
Ninguém quer aprender a ouvir. Pensei em oferecer um curso de escutatória. Mas acho que ninguém vai se matricular.

Por Luis Edmundo P. Rosa
Diretor do CONARH
Publicado originalmente na Revista da ESPM de janeiro/fevereiro de 2009.

Se na evolução humana as crises são fases que antecedem mudanças, é natural se esperar que as inovações venham desempenhar um papel fundamental na busca de novas soluções.

Estamos bastante sensíveis à chegada de uma crise econômica em proporções globais, ainda nunca vivenciadas em nossa geração. Ressalta o quanto nossa era é volátil, incerta e complexa. Neste momento, torna-se ainda mais imprescindível uma gestão eficaz de pessoas, que atue com sabedoria e visão empresarial sobre o ambiente de instabilidade e perplexidade que envolve os indivíduos e as organizações. E, assim, contribua para transformar este estado de turbulência em oportunidades de mudanças, embasadas em ações inovadoras e efetivas frente aos desafios.

Por Elane Medeiros

Um dos maiores privilégios de nossa contemporaneidade é o acesso cada vez mais abundante aos meios de comunicação que diariamente nos trazem evidências de que o mundo passa por grandes transformações econômicas e sociais.

Ralph Arcanjo Chelotti (*)

O mundo atravessa mais uma crise. Se, para os mais novos, isto pode parecer o fim do mundo, a boa notícia é que muitos veteranos já sobreviveram a vários “fins-de-mundo”. Esta crise, assim como outras, começa pela destruição de valor das empresas, que se caracteriza pela queda acentuada no valor das ações, e termina por afetar a credibilidade de todas as empresas que precisam de crédito para honrar compromissos.

Por: Karin Sato
18/07/08 - 17h34
InfoMoney

É a competência do momento. Livros, jornais e revistas deixaram um pouco o tema liderança de lado - cá entre nós, já estava ficando cansativo - e passaram a falar de resiliência.

Por que muitas empresas terceirizam boa parte das atividades do RH e por que muitas ainda não o fazem

Claudia Midori Nishiguchi

Já imaginou quanto do tempo de um profissional de RH é dedicado a tarefas estratégicas? E às questões mais burocráticas ou operacionais, como cuidar da folha de pagamento, entre outras? Para quem pensa existir um certo equilíbrio entre as horas para cada uma dessas atividades é preciso dizer que, embora o discurso seja sobre a necessidade de um RH mais focado em questões cruciais para o negócio (leia-se estratégia), estima-se, ainda, que 70% do tempo, energia e custos da área estejam dedicados ao operacional. A análise é de Carlos Siqueira, diretor de capital humano da Watson Wyatt, que acrescenta que 25% do tempo do RH é voltado para programas (neste caso, podemos citar melhorias da performance do capital humano), e apenas 5% para o estratégico.

Para professora da FGV-RJ, a gestão estratégica de pessoas pode significar um salto de qualidade nos serviços prestados pelo setor público

RM

Sylvia, da FGV: conhecimento é fonte de vantagem competitiva

Falta de direcionamento estratégico, descontinuidade na gestão, desmotivação, verbas escassas. São de naturezas variadas as vicissitudes com as quais os gestores do setor público convivem. Mas, a despeito de tais dificuldades, existem caminhos que podem conduzir a gestão pública a um patamar mais elevado de eficácia e de bons serviços prestados à sociedade. E, assim como na iniciativa privada, esses caminhos passam pelas pessoas. Sobretudo por pessoas capacitadas, motivadas e, portanto, com maior capacidade de encontrar soluções. É o que preconiza a professora Sylvia Constant Vergara, da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas, do Rio de Janeiro (Ebape). Na entrevista que se segue, ela aponta possibilidades de mudanças na gestão de pessoas no setor público, que vão do planejamento estratégico ao efetivo engajamento do gestor.


MELHOR - Em linhas gerais, quais os maiores desafios que o gestor de pessoas enfrenta no âmbito da administração pública?

Sylvia - Um dos maiores desafios é realizar uma gestão de pessoas que, em verdade, carece de um direcionamento estratégico. Na empresa, isso é muito nítido. As empresas têm um direcionamento estratégico e a gestão de pessoas se alinha a esse direcionamento, o que configura uma gestão estratégica de pessoas. No setor público, isso é muito difícil.

Por quê? Porque a cada novo gestor chega outro, muda tudo, mudam-se as crenças, os processos. Essa descontinuidade dificulta uma gestão estratégica de pessoas. Certamente, um dos desafios que o gestor tem de enfrentar é o de compreender o papel da administração pública, as dificuldades no que se refere ao direcionamento e ao alinhamento estratégico e lidar com essa descontinuidade. Mas ele precisa, com todas essas dificuldades, engajar-se no processo.

Porque se a pessoa não se dá por inteira para um processo, se não entra com a sua mente, com o seu saber racional, com seus sentimentos e emoções, dificilmente fará, seja na esfera pública ou privada, uma gestão que seja a desejável.

O que diferencia a gestão de pessoas nas esferas pública e privada?

A administração privada tem esse direcionamento estratégico que falta à administração pública. Outra questão que acho muito relevante é a da motivação. O sistema público precisa aprimorar o seu sistema de seleção, de carreira e precisa lidar com a questão da motivação. Em geral, as pessoas no setor público dizem o seguinte: "Na iniciativa privada existem vários sistemas de recompensa, de reconhecimento e isso não acontece com a administração pública". O que se sente na administração pública é uma desmotivação. Por vários motivos: ou a pessoa é engajada, mas não encontra reciprocidade, ou porque a própria pessoa não se engaja. A questão da motivação é um desafio que o gestor público tem de enfrentar.

A questão da estabilidade no emprego exerce influência nesse quadro?

A questão da estabilidade no emprego é um problema. A pessoa faz um concurso, o que é muito positivo, só que ela entra e acha que está segura, tem um emprego para a vida toda e acabou. Não precisa fazer muita força para manter-se no emprego. Por outro lado, aquele que se sente com vontade de aprender, de uma certa forma, se desmotiva.

A meritocracia fica comprometida?

Não totalmente, mas fica bastante comprometida. O gestor público tem muito pouco poder de decisão com base na competência daquele a quem gerencia. Competência no setor público é, em grande parte, entendida como autoridade para realizar tal ou qual coisa ou tomar tal ou qual decisão. A competência a que me refiro é a da incorporação de conhecimento e de habilidades que possa redundar em comportamentos e ações. A gestão de pessoas na esfera pública carece muito de rumos, de metas e, principalmente, de habilidades.

A senhora vê um caminho para desatar esse nó da falta de direcionamento estratégico?

O setor privado investiu e está investindo cada vez mais na questão da capacitação. Porque se chegou à conclusão de que conhecimento é fonte de vantagem competitiva. O setor público não deu à área de gestão de pessoas a importância que ela merece. Até porque um servidor desmotivado não vai prestar um serviço à sociedade da forma como deveria. O servidor público tem dois papéis: ele é um agente do Estado, mas é também um cidadão, aquele que necessita consumir um serviço bem prestado. E quem presta o serviço? O agente. Se ele não se colocar nesse duplo papel, não vai perceber que o que ele fizer vai redundar num serviço bem ou mal prestado. Precisa dessa conscientização. Como o nome diz, o servidor público tem de prestar um serviço à sociedade, que paga impostos para obter um serviço de qualidade. Então, é preciso valorizar a questão da gestão de pessoas, valorizar o servidor público, no sentido de ser alguém capacitado a prestar o melhor serviço possível. Seria necessária uma virada que fizesse com que ele se sentisse, de fato, motivado, importante. E não que visse no setor público um lugar tranqüilo para ele viver até a morte. Na medida em que ele se sente valorizado, vai prestar o melhor serviço. Agora, precisa de uma política nessa direção. Existem órgãos públicos nos quais pessoas com 20, 30 anos [de tempo de serviço] nunca fizeram um curso sequer. Dá para acreditar? Agora já estão fazendo. No momento, se há uma mudança no setor público é essa busca de investir na capacitação, na geração do conhecimento. Vejo como as pessoas ficam perplexas, é como se abrisse uma cortina: "Quanta coisa boa tem aí". É como se dissessem: "Como estou sendo mal aproveitado! Eu também tenho competência para gerar riqueza".

Que aspectos de gestão de pessoas mais avançaram na última década no setor público? E quais os que, na opinião da senhora, têm mais margem para se desenvolver?

Uma coisa que está acontecendo e antes não acontecia é a possibilidade de remuneração diferenciada. Muitos municípios estão fazendo isso. Um outro aspecto importante é o investimento nos sistemas informatizados de controle; até o sistema integrado de RH se pode ver na internet. Só que é muito mais atrelado à parte financeira, orçamentária, desembolso, gastos. Não é bem na questão da capacitação do indivíduo para a prestação do melhor serviço, alinhado à estratégia daquele setor. Isso não se vê muito, mas há muita margem para desenvolver essa questão da capacitação, por exemplo.

Também em cargos, em sistemas de remuneração. Mas é preciso entender que essa capacitação não pode ter um fim em si mesma. Não pode ser aleatória: "Vamos fazer curso disso e daquilo". É uma capacitação que necessita ser bem direcionada e articulada. Eu sinto pelos servidores que chegam para fazer os nossos cursos que eles têm vontade de aprender. Aquilo é rico para eles. "Eu posso fazer isso." Às vezes, a pessoa nem tem idéia do seu potencial. Na medida em que as pessoas são provocadas, desafiadas, elas dão as respostas.

Na última década, houve uma intensa valorização do fator humano como diferencial competitivo para as organizações? Isso também se observa no setor público?

Essa valorização entre os setores público e privado não tem sido equilibrada. Apesar de que no setor público foram criadas novas carreiras. A carreira de auditor, por exemplo, é algo importante. Mas não posso dizer que essa valorização do que você chama de fator humano seja no mesmo nível. Não tem havido um investimento tão grande na capacitação do indivíduo como gerador de conhecimento. O setor público carece um pouco de entrar com mais força e vitalidade na era do conhecimento. Um outro aspecto que gostaria de mencionar é o seguinte: depoimentos de servidores nos dizem que concursados chegam ao local de trabalho e não lhes é feita qualquer ambientação, qualquer integração. Isso não é bom. Já na entrada o servidor sente que não lhe dão o devido valor.

O setor de serviços se desenvolveu significativamente no Brasil nos últimos anos. Mesmo na indústria, a diferenciação advém do valor agregado pela prestação de serviços. A familiaridade com um serviço mais eficiente tende a tornar o cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos?

O cidadão vem sendo cada vez mais informado e vai se tornando mais exigente em relação aos serviços pelos quais ele paga. Isso traz impactos? Sim. É o reconhecimento da necessidade, repito, da capacitação e do compromisso do servidor com o serviço público. É preciso haver um real engajamento. Essas queixas de que no setor público não se pode demitir, não se pode contratar qualquer pessoa, isso está meio gasto. Não se pode demitir, tudo bem, mas se pode provocar capacitação, então que se pense nisso. Mas, num âmbito mais amplo, seria preciso uma política de gestão de pessoas, num nível bem estratégico, que pudesse iluminar todas as práticas de gestão de pessoas nos Estados, nos municípios, nos ministérios e nas secretarias. Se há um planejamento estratégico, todas as práticas, todas as decisões teriam de ser tomadas para robustecer um alinhamento estratégico.

Quais os principais atributos dos ges­tores de RH na administração pública? Estão sendo demandadas novas competências desses gestores?

Dentre as demandas que estão sendo postas para os gestores, não tenho dúvida de que se incluem a internalização dos valores do serviço público, o investimento na sua capacitação, a compreensão do que é a gestão do conhecimento, o que é a era que estamos vivendo. Aí alguém poderia argumentar: "Ah, mas eles estão ali num cargo comissionado, por pouco tempo". Não importa, porque se trabalharem todas essas informações, isso será útil para eles em qualquer lugar, em qualquer situação, na esfera pública ou privada, porque conhecimento é sempre útil. Conhecimento sempre tem o seu espaço porque a pessoa cresce.

Como as lideranças poderiam se de­senvolver, desempenhar um papel mais relevante na administração pública?

Isso requer um trabalho intenso de conscientização. É preciso acreditar naquilo. Como você acredita em algo? O país carece de alguma coisa que crie modelos. Não quero generalizar, mas faltam modelos de pessoas, de administração, de gestão que você diga: "Olha ali, acredita, o Brasil é um país forte, um país grande, vale a pena investir na sociedade". Essa consciência precisa ser desenvolvida. E uma das formas é por meio de desenvolvimento de competências. Não só capacitação técnica, pois essa eles têm, eu estou falando na capacitação na esfera comportamental, dos valores, na esfera axiológica, que é onde se coloca a ética. Aliada à competência técnica, claro, porque o mundo, a tecnologia mudando da forma como está mudando, isso é necessário. Essa questão dos sistemas de controles informatizados é um avanço muito grande, isso é competência técnica. Agora precisamos desenvolver as outras competências: saber trabalhar em conjunto e em equipe, saber complementar o trabalho do outro, ver na informação uma forma de compartilhar o crescimento, isso é uma outra visão de mundo. E uma outra competência que se exige é saber lidar com os recursos financeiros. Há governos hoje no país que estão lidando bem com essa questão, administrando bem. Com isso, fica mais fácil administrar a gestão de pessoas. No geral, não há, mesmo nos Estados, uma valorização estratégica das pessoas. Ainda não se deu a devida importância a pessoas como geradoras de recursos, de conhecimento. Precisa haver um esforço nessa direção. Há necessidade de estimular as pessoas também. Há muita gente competente no setor público, que precisa ser estimulada. À medida que são desafiadas, as pessoas respondem, porque se percebem como elementos que podem, de fato, contribuir.

E o que não falta num país como o Brasil são desafios.

Falta valorizar as pessoas. E você vê problemas imensos, como falta de verbas. Então, como prestar um serviço de qualidade quando não há verbas para um hospital, para a educação, como fazer isso? A gente tem de ir fa­zendo. Se não, cruzam-se os braços, "nada há a fazer" e paciência. Deixa o mundo acabar. É preciso acreditar que é possível fazer. E quando se investe nas pessoas, elas são capazes de criar, de descobrir fontes. As PPP [Parcerias Público-Privadas] foram a descoberta de algo que poderia ser feito. Pessoas capacitadas podem ser criativas e - sem ferir a ética, a moral, a lei - encontrar saídas.

Fonte: Revista Melhor